特別報道 | 多直播場輿情生態下,如何構建公關賦能體系?

本文作者: 獨立智庫“首席賦能官”創辦人 王兵

文>獨立智庫“首席賦能官”創辦人 王兵


每年的“3.15”,對諸多企業來說,都像一場公關“劫”,尤其以央視的3·15晚會最讓企業緊張。不過,對相當一部分企業來說,“3.15”所面臨的輿情與危機風險,在央視那臺晚會之外。


為什么呢?


一方面是媒體格局越加多元化,央視3·15晚會本身的單一影響力,一定程度受到沖擊而稀釋,更重要的是,圍繞“3.15”這一節點,已經形成了兩個直播場,其中一個直播場是央視3·15晚會,另一個則是對3·15晚會所提及內容背后的信息各種“扒”,以及由此引發的次生傳播。顯然,后一個直播場,不僅同樣具有實時的特點,更以碎片化和代表公眾的聲音,而對相關企業更具“殺傷”力。


關于第一個直播場,在某種程度上,央視3·15晚會指向清晰,更有聚焦性,對企業公關來說,也有更多可參考的相關應對經驗。第二個直播場就不同了,它的指向和影響都更分散與復雜,波及面更廣、路徑更長。而且,這兩個直播場不可避免地形成交叉疊加作用,對隨之而來的監管跟進及媒體二次監督產生強驅動,給企業公關帶來的新挑戰,不僅在輿情的發現方面,風險研判與危機應對的難度更大。具體來說,實時、碎片,以及反轉是多直播場輿情生態的幾個顯著特征。


今年央視3·15晚會的開場片頭剛播完,上榜的相關行業、領域即被總結出來,接下來,每曝光一個現象,每提及一個實例,與之相關的內容也都會立即被“扒”出來,比如當校園周邊售賣劣質辣條一事被曝光,馬上就有人曬出幾大電商平臺下架了辣條產品的網頁界面截圖,當某公司通過收集個人信息開展騷擾營銷被曝光后,這家公司背后的幾個投資方也立即被人搜索出來,這都是實時的特征。


這些伴隨央視3·15晚會直播被“扒”出來的信息,又實時通過朋友圈、討論群、新聞客戶端等被分享、擴散,引發討論。特別值得注意的是,在上述過程中,信息傳播的渠道和內容的二次演繹不斷分化,再通過各種“自媒體”化的節點呈現出進一步碎片的特征。


不少企業公關對碎片的特征感到頭疼甚至發怵,尤其是那些有輿情潔癖的企業,對高度碎片的輿情感到束手無措。其實,它是互聯網去中心化信息傳播架構的必然表現之一,而其背后卻還都是跳不開利益相關方的范疇和邏輯,所不同的是,各利益相關方的所有節點都以更分散獨立的“自媒體”角色參與到直播場的輿情生態中來,表達著多元化的情緒、利益和價值訴求,于是產生爭議、對話甚至反轉。比如被央視3·15晚會點名的某互聯網金融公司涉及違規搜集用戶個人信息,該公司在直播晚會結束前即發聲明表示開展調查。隨后,圍繞該公司的聲明,網民的觀點出現分化,其中有的認為聲明發得及時,稱贊企業,而另一種聲音則認為該企業的聲明其實非常敷衍。幾個小時后,該公司又發布了第二份聲明,稱公司央視3·15晚會所報道的相關情況,系其他人員的“表演”,暗示自己被陷害。圍繞該內容,事態迅速由對第一聲明的爭論,反轉為對第二份聲明的站隊:一方認為央視的報道系“烏龍”,另一方則覺得企業這種撇清的說法不可信。


事實上,我們需要面對的這種多直播場的輿情生態,不僅僅體現于“3.15”這種特殊的時段,也不僅僅是對企業,對各類主體,都已經是一個常態化的問題。


2018年重慶的公交車墜江事件,在事情發生后第一時間被爆出來的是“女司機”惹禍版本消息,諸多主流媒體通過其各形式的渠道對這個后來被證實為假新聞進行了言之鑿鑿的報道,廣大網民順著媒體的報道將積蓄了許久的對“女司機”們的某種情緒進行了集中地宣泄。而當警方的案情通告將“女司機”的嫌疑排除后,一部分網民的情緒立即轉向對主流媒體也“造謠”的指責。直到案情真相浮現:系乘客與司機激烈爭執互毆致車輛失控,輿論再次集中轉向,網民的指責和媒體的批評才形成一致,共同揭露生活中那些不守共同秩序、不顧公眾利益的人與事。


前不久的成都七中實驗學校食堂事件,也是一次非常典型的多直播場輿情事件。該事件由家長發現學校食堂存在“食物問題”觸發,隨即,家長們的反應與當地政府的處置行動形成了兩個幾乎是并行的“直播”場,而網民的關注、熱議,相關信息的擴散、演繹,以及其后對學校食物的檢查、官方公布調查結果,整個過程充分體現了多直播場輿情生態的實時、碎片和反轉的輿情特征。


類似的事件可謂屢見不鮮,不難預見的是,將來也還會在更多領域更頻繁地發生。多直播場輿情生態對信息監測的影響,表面上看是能否及時發現,尤其是涉及朋友圈、實時群組等封閉型媒體上的信息,存在難以逾越的法律屏障。而且,朋友圈、實時群組等封閉型自媒體上的信息,包含大量的截圖、視頻、表情等形態,以及不斷再組合的文本。由此,如何快速、準確地識別、解析封閉型媒體上的全文本語義,是更深層次的難題。


有這樣一個真實的例子:某企業投放了一組廣告,有個網友看到其中一個位置的廣告就拍照片發自己朋友圈并評論說,“這個廣告能有什么效果?負責投放的人一定是收了回扣吧?”。然后,這條朋友圈內容又被一位好友截圖發到一個行業微信群內,引發幾十條的吐槽。這還沒完,吐槽的內容再被群內一位媒體人引用于報道,質疑企業的經營策略,報道不僅被多個新聞客戶端、公眾號轉載,也被這位媒體人分享到自己的微博、微信朋友圈,進而轉發到了更多微信群。整個過程,歷時2天時間,卻直到媒體質疑企業經營策略的報道見刊了,企業的輿情監測才發現。


這不得不讓我們產生一個疑問:企業對封閉自媒體信息監測方面的“真空”,僅僅是輿情監測環節的問題嗎?究竟如何解決呢?


毫無疑問,由監測響應、研判,到制訂處置策略,再傳導至應對行動,這是一個復雜的系統工程。面對多直播場輿情生態,企業的公關系統不應孤立地繞在監測環節。


就在今年“3.15”當天下午,還有企業的公關負責人向我打聽央視3·15晚會預計會有什么行業、企業“中槍”。我當時說,如果是我,會把精力集中于對所在企業提前進行節點審查,尤其是一線與基層的重點節點和薄弱節點進行梳理,能在業務上有所完善的,要先解決,然后制訂不同的公關預案,如果不幸“中槍”從容應對,安全度過就當一次演習。至于什么行業、企業會“中槍”的問題,別陷太深。


其實,真正輿情風險的根源以及最佳的監測環節,并不在媒體報道,而一定是在業務的一線和基層。這不單是在3.15期間,平時也是同理。然而這可能恰恰是諸多企業公關系統中最薄弱、最被忽視的地方。


公關的本質精神和核心價值,從來都不是“事后救火”,等發生了危機后想方設法“摁住”,更不是放著用戶的問題不解決,單純想著如何不被媒體報“負面”,而必然是從源頭上提前對可能引發危機的組織經營風險進行預判而采取改善行動。


因此,當今年央視3·15晚會后不少人對沒有知名大企業大品牌中槍而感到失望時,我倒認為,作為承擔消費者權益保護的一個具有風向標意義的節目,對現象的揭露和知識的普及,應該成為主要內容和使命,這對監管的督促、商業經營的規范、消費環境的優化等方面的積極意義才更大。那么,對企業來說,應該在這個路徑下,守法合規、尊重人性、承擔責任,這是企業一切公關思維和行動的指揮棒。我將這個“指揮棒”定義為公關賦能體系,它的核心是“用公關思維解決經營問題,而不是僅僅用公關經理解決公關問題”。


樹立起這個“指揮棒”并讓其發揮作用,主要著眼于幾個方面:一是改變“靠公關部那幾條‘槍’做公關”的狀態,把公關的思維、知識、資源和工具開放給企業的所有節點,切實提升全員公關意識和素養;二是打破公關的團隊與作業邊界,改變公關集權的舊模式,使公關的力量得到足夠前置與下沉,更靠近前端、緊貼基層業務;三是積極主動地減弱、化解,直至消除內部鴻溝和信息壁壘,以統一價值觀建立認知與認同,激發利益相關方,特別是用戶、員工的力量,構建一種“用戶面對用戶、粉絲解決粉絲問題”的良性溝通機制。


只有這樣的公關賦能體系,才是應對多直播場輿情生態的長效之道。就如對封閉型自媒體的信息,企業主體既然監測不了,那索性就不要監測。不監測是放任嗎?當然不是。而是以公關賦能體系指引,把更廣泛的力量發動起來,形成一種自發的輿情應對慣性。眾所周知的海底撈,可以算得上是把公關賦能體系的作用發揮到一定境界的典范之一,同樣是遭遇嚴重的食品衛生問題,同樣是陷入了輿情漩渦,海底撈卻有一大批顧客不僅當天就主動到店就餐、分享到朋友圈,還在相關報道評論中為海底撈點贊,甚至有顧客在討論群中自發反駁批評海底撈的其他群友。


曾經有個超市搞促銷,吸引了一群老齡顧客的搶購,結果出現了兩位顧客爭搶當天最后一份促銷商品進而引發肢體沖突的事件。在這個事件中,兩位顧客因受傷住院而把超市告到法院要求賠償,超市覺得自己很冤枉、很委屈,但是,這還沒完,因為媒體又對這個事件進行了報道。于是,企業的公關不得不在事后去處置相關的輿情。其實,假如當時現場的促銷員能迅速妥當地化解兩位顧客的爭搶,后面的一連串問題就不會發生。


所以,如何將公關賦能體系的價值應用到一線業務崗位,是另一個特別值得重視的方面,它可以幫助企業的一線崗位員工在第一時間將經營的細微風險化解,避免演化為進一步的輿情危機事件,給企業帶來更大的損失。


當然,不少企業管理者也有自己的擔心:專業的公關人應對輿情風險尚且比較吃力,讓完全不專業的業務崗位去處理公關問題,真的行得通嗎?其中也不乏堅定地認為,應該想方設法讓企業內部從高管到員工都“閉上嘴、少說話”。


對于類似的情況,我曾經接觸過的兩家企業,算得上比較有代表性。其中一家是大型文旅集團,在全國各地有幾十個文旅項目,而他們最常遇到的挑戰是,設備故障,如纜車導致游客被困,就像我們的電腦死機一樣不可預見,雖然企業各種小心采取嚴格的檢修維護。一旦發生設備故障,首先是游客受到驚嚇,處置不當還有可能發生傷害,其次是迅速有周圍的其他游客手機拍照拍視頻發朋友圈形成實時的信息擴散,造成不明真相人員的恐慌,以及通過二次傳播使信息被放大、演繹成背離事實的形態。


而另一家企業是綜合性的產業集團,旗下有地產、酒店、能源、化工、金融、醫藥等多個業務板塊,也是分布在全國幾十個分子公司,每個業態、每個分子公司,也都實時面臨各種突發輿情的壓力,企業宣傳部門長期處于高警戒度狀態,無奈人手實在有限,一直疲于奔波,卻又四顧不暇。


而此前,兩家企業都有一套約束化的輿情應對體系,其核心思想是“發生什么、不允許如何”,以及“只有誰才可以如何”,通過嚴密的細節化作業手冊進行部署。然而,近幾年來,兩家企業越發覺得這樣的體系已經嚴重適應不了新的形勢了。


于是,在經歷反復推演后,兩家企業都決定對輿情應對的組織架構進行調整,前者在每個文旅項目的管理團隊中安排一位副職兼任該項目的現場新聞發言人角色,要求其在每次突發情況下,第一時間到達現場進行處置并實時通報有關情況,避免給游客造成恐慌、減少信息被誤傳。后者的做法是依托企業的通訊員機制,建立各業務模塊、分子公司專兼職新聞發言人與一線業務崗位的通訊員間的實時連接,既做到信息的雙向溝通反饋,也有助于輿情決策的快速準確響應。


經過一段時間的運行,兩家企業都發現,新的機制能夠讓企業在輿情應對中逐步擺脫被動的局面。其實,既然我們已經身處“人人皆媒”的時代,每個人都是“話筒”,員工是企業“自媒體”矩陣的組成部分,也需要具備一個真正“話筒”的基本素養和能力,“閉上嘴、少說話”不僅無法適應實時傳播的要求,“啞巴”太多更是意味著企業不去主動將自己的員工變成可以應用的陣地,而是要放棄嗎?


顯然不是!相反,任何企業,乃至政府、社會組織中的每一個分子,都該積極地讓自己成為重度參與者,在參與中不斷建立與完善作為輿情應對的陣地和節點價值。


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